Meta não é estratégia: o que deixar de fazer

Meta diz onde chegar. Estratégia diz o que a empresa deixa de fazer para chegar. Veja como separar as duas no plano de 90 dias da sua PME.

O dono de uma PME fecha o planejamento do ano com uma frase na parede: crescer 30%. A equipe concorda, a planilha ganha uma coluna nova e todo mundo volta ao trabalho. Na segunda de manhã, a agenda é a mesma da semana anterior. Os mesmos clientes, os mesmos produtos, as mesmas reuniões. A única diferença é a cobrança, que ficou maior.

Isso não é falta de esforço. É falta de estratégia. A frase diz onde a empresa quer chegar, mas não diz o que ela vai fazer de diferente para chegar lá.

Meta diz onde chegar. Estratégia diz o que você deixa de fazer

Richard Rumelt, professor emérito da UCLA Anderson, deu nome a esse erro em Good Strategy Bad Strategy, de 2011. Para ele, muito do que as empresas chamam de estratégia é só uma lista de metas bem escritas. O erro comum não é escolher o caminho errado. É confundir meta com estratégia.

Uma meta é um resultado desejado: faturar mais, reduzir atraso, ganhar clientes. Ela é útil, porque mostra o destino. Mas ela não responde à pergunta que a equipe faz na segunda de manhã: e agora, o que eu faço?

Estratégia responde a essa pergunta. E a resposta quase sempre inclui uma renúncia. Para uma coisa avançar, outra precisa sair da pauta. Sem essa escolha, a empresa paga um preço que não aparece no balanço. Veja o custo invisível de não ter uma estratégia clara.

O núcleo de uma estratégia, segundo Rumelt

Rumelt descreve o núcleo de uma boa estratégia em três partes:

1. Diagnóstico. Qual é o desafio principal destes meses? Não a lista de desejos, mas o problema que, se não for resolvido, trava o resto.
2. Política orientadora. Como a empresa vai enfrentar esse desafio? Aqui entra a escolha: o que recebe foco e o que fica de fora.
3. Ações coerentes. Quais passos concretos apoiam essa política e apoiam uns aos outros?

Repare que a meta não aparece nessa lista. A meta é a consequência de um núcleo bem montado. Ela não substitui nenhuma das três partes. O mesmo vale para uma lista longa de objetivos: sem um fio condutor, doze objetivos soltos não são estratégia.

O mesmo plano, com e sem estratégia

Veja um exemplo de uma PME com um produto antigo e um produto novo.

Plano só com metas:

• Objetivo: estabilizar o caixa e crescer com saúde.
• Resultado-chave (KR): faturamento mensal de R$ 180 mil para R$ 230 mil.
• KR: carteira de clientes ativos de 40 para 55.

Tudo mensurável e tudo razoável. Mas nenhuma linha diz o que muda na rotina. A equipe comercial continua oferecendo os dois produtos para todo mundo, com o mesmo desconto, no mesmo prazo de pagamento.

Plano com estratégia:

• Objetivo: estabilizar o caixa concentrando as vendas no produto A. O produto B sai da pauta até dezembro.
• KR: faturamento mensal do produto A de R$ 120 mil para R$ 170 mil.
• KR: prazo médio de recebimento de 45 para 21 dias.

Os números continuam no plano, mas agora eles vêm de uma escolha. A equipe sabe o que oferecer, o que deixar de oferecer e qual condição de pagamento aceitar. A segunda de manhã mudou.

Número ou política: o teste da segunda-feira

Um jeito simples de revisar o plano é fazer uma pergunta para cada objetivo e cada KR:

Se isso for a prioridade, o que a equipe faz diferente na segunda às 9h?

Quando a resposta é "a mesma coisa, só que com mais força", o item é meta. Quando a resposta descreve uma mudança de rotina, o item carrega estratégia. Alguns exemplos de escolhas que mudam a rotina:

• concentrar as vendas em dois produtos em vez de oferecer o catálogo inteiro;
• parar de atender um tipo de cliente que consome tempo e paga pouco;
• só fechar venda com pagamento em até 14 dias;
• adiar a abertura de uma nova unidade até o caixa estabilizar;
• cancelar uma reunião semanal que não decide nada.

Cada item dessa lista custa alguma coisa. É exatamente por isso que ele é estratégia: se não custasse nada, não seria escolha.

Por que a escolha some depois do planejamento

Mesmo quando o dono faz a escolha, ela costuma ficar só na cabeça dele. O plano registra o objetivo, os KRs, o responsável e o prazo. A renúncia não tem lugar para morar.

Aí acontece um desvio silencioso. No meio do ciclo, o número está atrasado. Alguém propõe dar um desconto maior ou voltar a oferecer o produto B "só para este cliente". O KR avança, mas a estratégia se dilui. No fim do trimestre, a empresa bateu parte das metas e está no mesmo lugar de antes.

Para evitar isso, a escolha precisa estar escrita no mesmo lugar em que a equipe acompanha o resultado:

• No texto do objetivo. "Concentrar no produto A; o B sai da pauta" é mais útil que "crescer com saúde".
• Na revisão dos KRs. Nenhum KR deve depender do que ficou de lado.
• No check-in. Além de "quanto avançamos?", vale perguntar de vez em quando: "seguimos sem fazer o que combinamos deixar de lado?"

Três perguntas antes de fechar o plano de 90 dias

Antes de dar o plano por pronto, responda por escrito:

1. Qual é o problema dominante destes 90 dias? Um problema, não uma lista.
2. Qual é a única coisa que precisa avançar para enfrentar esse problema?
3. O que fica de lado para ela avançar? Um produto, um canal, um tipo de cliente, um projeto ou uma reunião.

Se a terceira resposta ficar em branco, o plano ainda é uma lista de metas. Não tem problema começar assim, mas vale saber que a estratégia ainda não está no papel.

Como o StayAlign trata essa escolha

No StayAlign, o plano de 90 dias começa com 5 perguntas em linguagem de dono. Uma delas pede a única coisa que precisa avançar no trimestre. Logo abaixo dela, um campo opcional pergunta o que fica de lado para isso avançar. Quando você responde, o StayAlign usa a resposta para escrever o objetivo do plano e evita sugerir KR que dependa do que ficou de fora.

A escolha continua sendo sua. O que o StayAlign faz é deixar essa escolha escrita no plano que a equipe acompanha durante o ciclo, e não só na sua cabeça.